УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ
это системный подход к выявлению, проектированию, исполнению, документированию, измерению, мониторингу и контролю как автоматизированных, так и неавтоматизированных бизнес-процессов, нацеленный на стабильное достижение показателей, согласованных со стратегическими целями организации.
"BPM CBOK"
Жизненный цикл ВРМ
Чтобы облегчить эффективное управление процессами, Ассоциация профессионалов по управлению бизнес-процессами (ABPMP) разработала удобный и эффективный фреймворк - Жизненный цикл управления бизнес-процессами (BPM).
Наши консультанты по BPM предпринимают целенаправленные и совместные усилия, используя технологии для определения, улучшения, внедрения инноваций и комплексного управления сквозными процессами. Такой стратегический подход позволяет организациям достигать результатов, приносить значительную пользу клиентам и гибко достигать целей.
Модель жизненного цикла BPM предназначена для систематизации управления бизнес-процессами. Несмотря на свою непопулярность, исследования операционной деятельности в процветающих организациях, включая компании из списка Fortune 500, часто выявляет наличие этой модели.
Успешные организации склонны сохранять стратегические нюансы, заложенные в модель жизненного цикла BPM, и осторожно используют их для получения конкурентного преимущества в своей операционной деятельности.
Модель жизненного цикла BPM, простая по своей сути, при этом чрезвычайно эффективна. Её распространенность подчеркивает полезность в качестве инструмента, используемого организациями, стремящимися к операционному совершенству.
Этап 1: Согласование процессов с целями организации
На начальном этапе основное внимание уделяется определению целей организационных изменений.
Это предполагает стратегический анализ и общую оценку деятельности организации с последующим определением конкретных бизнес-приоритетов и стратегических целей организации.
Впоследствии создается цепочка создания ценности организации, включающая сегментацию процессов, специфичных для отрасли в которой организация работает.
Затем процессы классифицируются в зависимости от их влияния на стратегические цели, при этом особое внимание уделяется тем, которые существенно влияют на эти цели — они признаются приоритетными процессами для изменений.
Ключевые результаты:
- стратегические цели
- цепочка создания ценности
- сегментированные процессы
Этап 2: Проектирование изменений
На этом этапе проектируются изменения в приоритетных процессах для достижения бизнес-приоритетов и стратегических целей организации.
Это влечет за собой комплексное моделирование этих процессов с использованием нотации BPMN 2.0, обеспечивающей детальное визуальное представление («визуализация процессов «как есть»).
После визуализации текущих процессов проводится углубленный анализ для установления их соответствия стратегическим целям компании и операционной эффективности.
Затем формулируется целевое состояние этих приоритетных процессов, известное как «как будет».
Одновременно разрабатывается приоритетный список инициатив, способствующих переходу процессов «как есть» в предусмотренное целевое состояние «как будет». Здесь же предусмотрен расчет планового экономического эффекта от реализации инициатив по стратегическим ключевым показателям эффективности (КПЭ) организации.
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) устанавливаются для отслеживания успеха перехода к целевому состоянию процессов «как будет» в соответствии с общими стратегическими целями организации.
Ключевые результаты:
- карта процессов "как будет"
- анализ процессов
- инициативы по оптимизации процессов
- карты целевых процессов "как будет"
– планируемый экономический эффект с учетом КПЭ
Этап 3: Планирование инициатив
In the subsequent phase, detailed plans for implementing the identified initiatives are developed. These plans encompass three critical components:
1. Стратегические мероприятия касающиеся людей, включая обучение, мотивацию, организационные структурные изменения и изменения в должностных инструкциях. Эти меры обеспечивают плавную реализацию изменений в приоритетном процессе, способствуя плавному переходу к целевому состоянию («как будет»).
2. Проактивные мероприятия касающиеся процессов процессов, включая изменения в соответствующие смежные процессы и нормативные документы. Эти изменения являются неотъемлемой частью успешной реализации инициатив, направляя приоритетный процесс к целевому состоянию.
3. Стратегические мероприятия относящиеся к технологиям (оборудование и ИТ), обеспечивающие успешную реализацию изменений в части технологий в рамках инициатив. Это гарантирует плавный переход приоритетного процесса в целевое состояние.
Ключевые результаты:
– план реализации инициатив, которые изменят процессы с «как есть» на «как будет»
Этап 4: Внедрение изменений
На четвертом этапе под руководством проектного менеджера и при активном участии менеджера по управлению изменениями, владельца процесса и других заинтересованных сторон выполняются планы, разработанные на этапе 3.
Все изменения в процессах выполняются по более детальным планам, включающим все необходимые шаги и зависимости от других инициатив.
Ключевые результаты:
- внедренные изменения в процессы / новые процессы
Этап 5: Оценка результатов
Заключительный этап жизненного цикла BPM начинается после завершения разработки и реализации инициатив по изменению процессов.
Организация оценивает успех инициативы BPM посредством:
- Оценка экономического эффекта результата инициатив на стратегические КПЭ организации
- Мониторинг эффективности процессов через процессные KPI
- Внедрения документации процесса
- Внедрения системы постоянного улучшения процессов
На этом этапе осознается экономический эффект изменений процессов, а фактические результаты сравниваются с плановыми целевыми показателями инициатив и процессов, установленными ранее на Этапе 2.
Организация внедряет модель постоянного управления процессами предприятия Enterprise Process Management (EPM) и регулирование процессов, включая непрерывное измерение и мониторинг бизнес-процессов и информационных систем.
Все планы, связанные с бизнес-процессами, управлением изменениями, экономическим эффектом и внедрением информационных технологий, тщательно архивируются.
По завершении проекта внедрения изменений в процесс владелец процесса принимает на себя ответственность за дальнейшее постоянное улучшение измененного процесса.
Ключевые результаты:
- разработка и внедрение центра компетенций ВРМ (процессный офис)
- внедрение системы постоянного улучшения процессов
Остались вопросы?
Мы здесь чтобы помочь, забронируйте встречу:
